Pengelolaan BUMN dan Kereta Kencana

Kereta kencana yang dihela empat kuda jantan mengangkut penuh lampu kristal menuju tempat peristirahatan raja di puncak bukit. Medan yang dihadapi sepanjang perjalanan tidaklah mudah: jalan berkelok bertabur kerikil tajam, tidak ada lampu penerang jalan pada malam hari, tak jarang melalui jurang menganga di kedua sisi jalan,  dan kala melalui jalan mendatar harus menembus hutan belanta, serta tidak ada petunjuk jalan padahal kerap menemui jalan bercabang.

Baru di kelokan pertama sudah terdengar gemuruh teriakan kelompok demogog-populis. Dari arah atas, bertengger di pepohonan rimbun, beberapa orang memanah dan melontarkan batu sebesar telur angsa dari ketepel. Ratusan meter kemudian menyeruak kawanan xenophibia menghadang. Mendekati tujuan akhir, muncul kawanan begal hendak merampas lampu-lampu kristal.

Kusir harus cekatan mengendalikan kuda-kuda penghela yang kerap meringkik berlawanan arah ketika menghadapi berbagai rintangan dan ancaman. Juga ketika ada kuda yang berulah melangkah tak seirama dengan tiga kuda lainnya.

Kusir harus berbekal peta agar tidak tersesat tatkala menembus rimba belantara. Asisten kusir harus selalu waspada setiap saat menghadapi para pengganggu. Kusir dan asisten kusir wajib saling bahu membahu dan berkomunikasi dengan frekuensi yang sama agar tidak terjadi salah paham. Pembagian tugas harus jelas, tidak boleh sesuka hati. Mereka harus sepakat bulat kapan memecut kuda agar berlari lebih kencang dan kapan berhenti sejenak mengatur strategi untuk menghadapi berbagai kemungkinan terburuk.

Tim kusir tentu harus merupakan sosok-sosok yang sangat dipercaya oleh si empunya lampu kristal. Rekam jejaknya terpuji, tidak pernah menyalahgunakan kepercayaan yang diembannya, amanah, kredibel, dan konsisten. Ditambah dengan integritas tinggi, kereta kencana terjamin sampai ke tujuan dengan seisinya utuh tanpa kerusakan berarti.

***

Mengelola badan usaha milik negara (BUMN) tentu saja lebih pelik karena banyak pemangku kepentingan terlibat atau merasa berhak pula untuk bersuara.

BUMN yang berjumlah 118 dengan sekitar 800 anak-cucu memiliki latar belakang, sejarah, karakteristik bisnis, ukuran, misi, fungsi, peranan, dan permasalahan yang berbeda-beda. Perlu terlebih dahulu memetakan seluruh BUMN agar kita paham betul tentang keberadaan masing-masing BUMN sesuai dengan hakekat keberadaannya.

Boleh jadi, lingkungan strategis suatu BUMN dewasa ini telah sangat berubah dibandingkan ketika dilahirkan. Misalnya, negara memandang perlu membangun industri sandang untuk memenuhi kebutuhan pokok rakyatnya. Usaha swasta yang ada di bidang sandang mengalami keterbatasan untuk memenuhi kebutuhan rakyat. Oleh karena itu, pemerintah menjadi pelopor untuk meningkatkan produksi sandang dengan menghadirkan industri bahan baku yang dibutuhkan oleh pelaku usaha yang dikelola oleh swasta di hilir. Ketika swasta sudah mampu, negara undur diri.

Secara azali, kehadiran BUMN dan sekaligus yang membedakannya dengan perusahaan swasta adalah faktor eksternalitas atau maslahat sosial. Jika dalam proses inventarisasi dalam rangka pemetaan BUMN faktor eksternalitas ini tidak ada sama sekali, maka BUMN tak lagi perlu dipertahankan. Kerangka konseptual versi penulis maupun versi PwC bisa membantu memetakan BUMN dan bentuk penanganannya. Jadi, tidak ada solusi tunggal untuk menangani atau mengelola BUMN.

Di sinilah persoalan utama dengan konsep Kementerian BUMN yang menerapkan solusi tunggal: holding BUMN. Menurut salah seorang petinggi Kementerian BUMN, ultimate goal dari holdingisasi BUMN adalah terbentuknya super holding semacam Temasek di Singapura dan Hasanah di Malaysia. Rasanya harus berpikir ulang untuk meniru konsep Singapura dan Malaysia. Konteks dan lingkungan strategis di kedua negara itu sangat berbeda dengan Indonesia. Bukankah sebetulnya kita sudah memiliki super holding yang tak lain tak bukan adalah Kementerian BUMN yang tak dimiliki oleh Singapura dan Malaysia?

Namun, tetap ada yang perlu ditiru, terutama praktek yang mengikuti best practices di dunia. Sebagai contoh, untuk perbankan, pilihan yang lazim dan mengikuti best practice adalah konsolidasi perbankan lewat merger dan akuisisi. Nah, di Indonesia yang dipilih adalah lewat holding. Anehnya lagi, induk holding adalah PT Danareksa yang bukan bank.

Alasan pemilihan induk holding bank sama dengan pemilihan induk-induk holding lainnya. PT Inalum memimpin holding “tambang” atau “industri pertabangan,” PT Perumnas memimpin holding perumahan, PT Pertamina memimpin holding migas. Satu-satunya kriteria induk holding adalah karena pemilikan sahamnya 100 persen oleh negara, bukan karena kompetensi, senioritas, ukuran, citra terpuji, dan lain-lain.

Dengan konsep holding, bank BUMN tetap ada empat. Tak terjadi konsolidasi perbankan di tanah air. Pemerintah sendiri dan otoritas perbankan (OJK) mendorong terjadinya konsolidasi perbankan nasional, tetapi tidak memberikan contoh untuk dirinya sendiri. Pantas saja peranan perbankan di Indonesia untuk memajukan usaha di Indonesia sangat tertinggal dibandingkan negara-negara tetangga.

Perbankan adalah jantung utama perekonomian yang fungsinya menyedot “darah” dari masyarakat dalam bentuk dana pihak ketiga (giro, tabungan, dan deposito) dan memompakan kembali “darah” ke masyarakat dalam bentuk kredit. Sampai sekarang, fungsi “jantung” perekonomian Indinesia belum kunjung pulih dari posisi sebelum krisis. Bagaimana mungkin pertumbuhan bakal mencapai 7 persen kalau kemampuan memompakan darah ke sekujur perekonomian masih sedemikian lemah.

Di kawasan ASEAN, bank terbesar kita (Bank Mandiri) hanya menduduki posisi ke-11 berdasarkan aset. Posisi tiga teratas diisi semuanya oleh Singapura, posisi keempat sampai keenam semuanya oleh bank Malaysia, dan posisi ketujuh sampai kesepuluh semuanya oleh Thailand. Jika Bank Mandiri dan Bank BNI digabung menjadi Bank “Nusantara” seketika naik ke urutan ketujuh.

Kita bukannya menentang konsep holding. Yang kita persoalkan adalah holding sebagai solusi tunggal dan logika pemilihan induk holding.

Yang lebih penting lagi, sebaik apa pun konsep yang dipilih, kalau kusir tidak kredibel, kereta kencana akan sulit sampai ke tujuan dengan selamat.

Akar masalahnya ada pada sosok Sang Menteri. Seraya membenahi beberapa BUMN dengan konsep holdingnya, beberapa BUMN lain ia rusak. Contoh yang paling anyar adalah menyuruh Perum Bulog mengambil alih pabrik gula milik swasta murni yang bobrok, yang kredit macetnya di Bank BRI (bank BUMN dan sudah go public) lebih satu triliun rupiah. Bulog merogoh kocek puluhan miliar rupiah untuk diberikan kepada pemilik lama, dan pemilik swasta masih diberikan pemilikan saham 30 persen. Bulog dan BRI kena getahnya. Bukankah Bulog merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perdagangan yang bertugas melakukan stabilisasi harga pangan? Mengapa dipaksa masuk ke industri yang bukan merupakan kompetensinya? Bukankah pemerintah telah memiliki puluhan pabrik gula yang kebanyakan terseok-seok?

Konsistensi jadi sirna, membuat konsep yang bagus sekalipun jadi kehilangan legitimasinya.